熬過至暗時(shí)刻，十年翻篇這次盒馬終于能松口氣了。盒馬

過去十年，搭建盒馬大半時(shí)間都在創(chuàng)新與狂奔中度過，起零一度被貼上“網(wǎng)紅新零售”的售新標(biāo)簽。今年二月，坐標(biāo)馬云再度現(xiàn)身時(shí)，十年翻篇盒馬在新帥嚴(yán)筱磊的盒馬帶領(lǐng)下，已步入更穩(wěn)健的搭建發(fā)展階段。

這也意味著，起零它將徹底告別依靠擴(kuò)張和增速掩蓋問題的售新階段，轉(zhuǎn)而直面盈利、坐標(biāo)組織力和可持續(xù)的十年翻篇真正考驗(yàn)。

十年前，盒馬盒馬用帝王蟹掀起新零售浪潮；十年后，搭建它用供應(yīng)鏈與商品力重塑行業(yè)規(guī)則。當(dāng) 750 億 GMV 與全年盈利成為新起點(diǎn)，盒馬新十年究竟會(huì)給中國(guó)零售帶來哪些新變革？誰又能為盒馬繼續(xù)買單？

一、從攻到守：趟過十年成長(zhǎng)陣痛期

2016 年，盒馬以 “盒馬鮮生” 開創(chuàng)新零售樣本，首店低調(diào)落子上海金橋。

次年，馬云到訪該店，海鮮檔口徒手拎起帝王蟹的畫面刷爆全網(wǎng)，背后藍(lán)色牌匾上的 “盒馬鮮生”四字，也就此進(jìn)入大眾視野。

盒馬作為“阿里新零售一號(hào)工程”，在短短幾年密集孵化了盒馬mini、盒馬里、盒馬小站、盒馬鄰里等多種業(yè)態(tài)，但隨著時(shí)間推移，“如何盈利”成了它繞不開的現(xiàn)實(shí)難題?！昂旭R摸著石頭過河，中國(guó)零售摸著盒馬過河”。有媒體曾經(jīng)這樣寫到。

這些業(yè)態(tài)里，曾對(duì)標(biāo) Costco、山姆、被寄予“第二增長(zhǎng)曲線”厚望的盒馬X會(huì)員店，高峰期開了 10 家，卻在今年 8 月迎來終局：盒馬官宣中國(guó)最后一家X會(huì)員店（上海森蘭店）月底停業(yè)。

其實(shí)這早有伏筆，去年年底，盒馬 CEO 嚴(yán)筱磊就在內(nèi)部信中定調(diào)：聚焦“盒馬鮮生”與“盒馬NB（現(xiàn)已升級(jí)更名為：超盒算NB）”兩大核心業(yè)態(tài)，前者復(fù)制成熟模式，后者深耕社區(qū)打磨最優(yōu)模型，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

戰(zhàn)略收縮從不是退縮，而是精準(zhǔn)發(fā)力，實(shí)現(xiàn)高低市場(chǎng)精準(zhǔn)分層。截至今年 3 月，盒馬鮮生運(yùn)營(yíng)超 420 家。2025 財(cái)年，盒馬鮮生預(yù)計(jì)將再開 100 家門店。8月29日，盒馬旗下平價(jià)社區(qū)超市盒馬NB正式更名為“超盒算NB”。

2024年3月，嚴(yán)筱磊接棒侯毅成為盒馬新 CEO。盡管外界質(zhì)疑聲不斷，嚴(yán)筱磊仍扛住壓力，定下“三年內(nèi) GMV 突破千億”的目標(biāo)。

為此，除了戰(zhàn)略上聚焦業(yè)態(tài)外，組織上，她重塑架構(gòu)，拆成線下運(yùn)營(yíng)、線上運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)、物流供應(yīng)鏈四部分，效率與成本控制能力大幅提升。

大刀闊斧變革已初見成效，據(jù)阿里巴巴2025財(cái)年年報(bào)顯示，盒馬在 2024 年 4 月至 2025 年 3 月期間，GMV 突破 750 億元，首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整后 EBITA 盈利。在今年7月發(fā)布的《2024年中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)榜單》中：盒馬位列前三。

面對(duì)盒馬主動(dòng)”瘦身“，即時(shí)零售領(lǐng)域資深人士鄧天意向雷峰網(wǎng)表示，阿里現(xiàn)在主要聚焦主業(yè)，一方面拋棄與主業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù)，另一方面，也在丟掉一些低增長(zhǎng)的附帶性業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略比之前更清晰了。

站在當(dāng)下節(jié)點(diǎn)，盒馬前十年多業(yè)態(tài)試錯(cuò)、快速迭代，不僅幫盒馬搶下新零售賽道先機(jī)，更筑牢了該領(lǐng)域難以撼動(dòng)的用戶心智。

混沌期過后，盒馬完成關(guān)鍵轉(zhuǎn)向。從“什么都試”到“把擅長(zhǎng)的做透”，盒馬終于跳出業(yè)態(tài)創(chuàng)新的執(zhí)念，終究重回零售本質(zhì)。

我們無法用今天的生存法則，去簡(jiǎn)單否定昨天的開拓邏輯。新十年，盒馬有它的新命題。

二、商品力破局：從垂直深耕到用戶共生

家住北京海淀區(qū)西北旺的獨(dú)居白領(lǐng)唐靜，每周末都要去家對(duì)面的盒馬鮮生，而烘焙區(qū)，始終是她的第一站。對(duì)她而言，這不是簡(jiǎn)單的 “買蛋糕”，而是忙完一周工作后，給自己的固定犒賞。

“以前總犯難，烘焙區(qū)蛋糕多是大份分享裝，自己一人住，買回去吃不完容易浪費(fèi)?？涩F(xiàn)在不一樣了，盒馬的蛋糕都做成了 6 寸、8 寸的小尺寸，既不心疼錢包，也能降低負(fù)罪感。”

唐靜的困擾，曾是不少獨(dú)居或小家庭消費(fèi)者的共性，現(xiàn)如今盒馬烘焙區(qū)各種人性化的考量，幫他們打消了顧慮。

上個(gè)月趕完緊急項(xiàng)目的傍晚，她發(fā)現(xiàn)在小紅書上好評(píng)如潮的9顆裝酒釀大福，上架了2顆裝的版本，唐靜隨即下單，一口下去，軟糯綿密，甜意剛好化了一周的疲憊。

這種變化背后，是消費(fèi)需求的悄然轉(zhuǎn)向。盒馬烘焙區(qū)采購(gòu)凡得提到，早幾年消費(fèi)者買烘焙，儀式感總是特別重，要么是訂個(gè)大蛋糕，要么是去甜品店追求精致體驗(yàn)，其實(shí)挺貴的。而現(xiàn)在，“日常悅己，慶祝小節(jié)小慶” 成了主流。

當(dāng)下，不少消費(fèi)者不再執(zhí)著 “宏大儀式” 與過量消費(fèi)，轉(zhuǎn)而追貼合自身需求的價(jià)值感。就像唐靜，想要的從不是昂貴甜品，而是 “質(zhì)量、即食、性價(jià)比” 的滿足感 ，這種日常小愉悅，反而更實(shí)在。

未來，盒馬計(jì)劃將所有蛋糕的減糖，更大程度滿足消費(fèi)者健康、悅己的需求。

全職主婦梁爽也愛逛盒馬，每天早上要給上初中的女兒選當(dāng)天早餐?！耙郧斑x三明治只能憑感覺，現(xiàn)在盒馬的標(biāo)注太省心了！” 她拿起一包高蛋白款，“這款蛋白質(zhì)含量清楚，孩子吃能補(bǔ)能量；輕卡款我當(dāng)午餐，熱量低沒負(fù)擔(dān)?！?/p>

三明治之所以做 “營(yíng)養(yǎng)可視化”，核心是讓消費(fèi)者吃得明白、健康，為此，每款都會(huì)標(biāo)注蛋白與脂肪含量，還細(xì)分三類 —— 含 7 種原料的營(yíng)養(yǎng)豐富款、功能型高蛋白款，以及強(qiáng)調(diào)低熱量的輕卡款。

8 年前盒馬開新區(qū)時(shí)，帝王蟹、波龍、三文魚等大海鮮品類表現(xiàn)突出；如今以榴蓮千層、瑞士卷等烘焙產(chǎn)品也成為了打開新城新店市場(chǎng)的一把重要鑰匙。

除了，“悅己”、“健康”兩大用戶核心需求，“新鮮” 更是自始至終貫穿盒馬，也是其一直引以為傲的差異點(diǎn)。

而新鮮的背后，離不開對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)深耕，依托“線上+線下”訂單農(nóng)業(yè)，不僅夯實(shí)新鮮根基，更給自有品牌建設(shè)搭起硬件框架。

目前，盒馬已經(jīng)形成了“盒馬烘焙”“盒馬工坊”“日日鮮”“盒補(bǔ)補(bǔ)”等明星系列產(chǎn)品。以盒馬烘焙草莓盒子蛋糕為例，年銷售額突破1億元，原料成本通過自建草莓基地降低20%。根據(jù)剛剛宣布的數(shù)據(jù)，超盒算NB的自有品牌商品銷售占比達(dá)到60%，每季度商品汰換率為15%—20%。

零售的本質(zhì)是商品的競(jìng)爭(zhēng)，自有品牌是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，盒馬一開始便參透這點(diǎn)。從“基于消費(fèi)者洞察和品牌升級(jí)，將所有商品重做一遍”的初始基調(diào)，便能瞧出其前瞻性。

如今，這種商品力的深耕已轉(zhuǎn)化為多個(gè)垂直領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，使其成為細(xì)分行業(yè)標(biāo)桿。如：擁有420多家門店的盒馬，烘焙部門已然成為可以媲美獨(dú)立烘焙品牌的業(yè)務(wù)線，精釀鮮啤撬動(dòng)了啤酒市場(chǎng)的從常溫向冷藏的轉(zhuǎn)變，用一瓶hpp紅心蘋果汁讓呈現(xiàn)頹勢(shì)的果汁市場(chǎng)重新找到增長(zhǎng)方向。

秉持“以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)商品力”的基因，盒馬在研發(fā)上持續(xù)投入，有采購(gòu)表示：你看到的 1 盒陳列品，背后可能是 100 + 盒樣品被淘汰，研發(fā)并不容易。

再以烘焙為例，之所以能迅速響應(yīng)市場(chǎng)，是因?yàn)楹旭R在全國(guó)搭建起三級(jí)供應(yīng)鏈體系，能夠聯(lián)合上百家供應(yīng)商快速響應(yīng) ，從而 實(shí)現(xiàn)從簡(jiǎn)單垂直深耕到用戶共生的升級(jí)。

今年，盒馬將HPP果蔬汁延伸至功能性Shot系列，也是絕佳范例。通過敏銳捕捉健康消費(fèi)大趨勢(shì)下的藥食同源產(chǎn)品大趨勢(shì)，推出的100毫升“HPP姜黃生姜檸檬飲”迅速走紅，不僅刷屏各大社交平臺(tái)，更一舉拿下冷藏飲品復(fù)購(gòu)榜首位。

總之，打造商品力的背后，是盒馬在 “從選品到汰換” 全鏈路中的層層打磨。這一過程中，既包含對(duì)用戶消費(fèi)習(xí)慣的深度洞察、對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力的精細(xì)化深耕，也涵蓋了數(shù)字化技術(shù)的全面運(yùn)用…… 而這一切能夠落地的底層支撐，正是盒馬過去十年的積累與沉淀。

三、進(jìn)化：再定義零售新范式

盒馬，屬于阿里系，卻揣著 “獨(dú)立成長(zhǎng)手冊(cè)”。

隨著京東高調(diào)進(jìn)軍外賣業(yè)務(wù)，原本美團(tuán)與餓了么“雙寡頭對(duì)峙”的格局被徹底打破。京東的入局雖在一定程度上擾亂了阿里的節(jié)奏，卻也倒逼后者加速整合其即時(shí)零售資源。在這一過程中，盒馬正通過與阿里生態(tài)的深度協(xié)同，成為淘寶閃購(gòu)業(yè)務(wù)的支撐之一。

6 月 23 日，阿里 CEO 吳泳銘發(fā)布全員郵件，宣布即日起餓了么、飛豬合并入阿里中國(guó)電商事業(yè)群。此舉標(biāo)志著阿里率先完成了從電商平臺(tái)到大消費(fèi)平臺(tái)的關(guān)鍵一躍。

盡管組織上沒有融合，雙方都明白彼此的重要性，阿里對(duì)盒馬的投注只增不減。7月7日起，盒馬已在淘寶App首頁(yè)的“淘寶閃購(gòu)”頻道獲得一個(gè)獨(dú)立入口，與“外賣”“買藥”“便利店”等類目并列。

除了聚焦核心業(yè)態(tài)不斷開店，盒馬也背靠阿里大消費(fèi)平臺(tái)擴(kuò)大服務(wù)人群。據(jù)了解，自今年 8 月 4 日接入淘寶 88VIP 體系，盒馬 X 會(huì)員人數(shù)短短幾天實(shí)現(xiàn)翻倍。

而盒馬對(duì)于阿里而言，不僅是訂單的承接者，更是其在本地生活戰(zhàn)場(chǎng)中的核心運(yùn)營(yíng)樞紐。從商品選品、倉(cāng)儲(chǔ)管理到末端配送，盒馬正在系統(tǒng)性地支持阿里實(shí)現(xiàn)“即時(shí)零售全鏈路打通”。

線上，盒馬正成為整個(gè)阿里零售打造中國(guó)最大消費(fèi)平臺(tái)生態(tài)中的重要一環(huán)；線下，硬折扣業(yè)態(tài)超盒算NB 的增長(zhǎng)勢(shì)頭，也讓不少模仿者 “眼紅”。

而這股熱度，直接催生出線下折扣店的追趕熱潮。美團(tuán)火速推進(jìn)自營(yíng)超市 “快樂猴”，京東近日在河北開出全國(guó)首家 5000㎡線下折扣超市，叮咚買菜也傳出涉足意向，傳統(tǒng)零售更是不甘落后，也紛紛推出自家線下折扣店，如物美超值。

對(duì)手來勢(shì)洶洶，盒馬果斷發(fā)力。

8月29日，盒馬NB正式升級(jí)為“超盒算NB”，新品牌在江浙滬10城新開17店，并進(jìn)入寧波等新市場(chǎng)。從名字上，“超盒算”諧音“超合算”，更方便顧客記憶，紅藍(lán)相間的品牌配色也極具辨識(shí)度。

更名后品牌延續(xù)平價(jià)社區(qū)超市定位，依托極簡(jiǎn)商業(yè)模式、供應(yīng)鏈優(yōu)化和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)低成本和高質(zhì)價(jià)比。截至8月底，其總門店數(shù)已近300家，標(biāo)志著該業(yè)態(tài)成熟并進(jìn)入獨(dú)立發(fā)展快車道。

“現(xiàn)階段，超盒算NB的直接對(duì)手或許只有奧樂奇 ，其作為德國(guó)企業(yè)，很多決策要德國(guó)總部拍板，靈活性不及 NB。”互聯(lián)網(wǎng)分析師羅真真向雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))透露。

貝恩公司的研究報(bào)告顯示，中國(guó)硬折扣市場(chǎng)滲透率僅為8%，遠(yuǎn)低于德國(guó)的42%和日本的31%。而《2025中國(guó)零售行業(yè)展望》數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)硬折扣市場(chǎng)2024年規(guī)模突破2000億元。

在當(dāng)下消費(fèi)環(huán)境里，面對(duì)這樣 “低滲透高規(guī)模” 的市場(chǎng)藍(lán)海，巨頭們紛紛下場(chǎng)押注也不難理解。

與此同時(shí)，電商渠道滲透率觸頂已成共識(shí)，線下渠道正逐漸成為新增長(zhǎng)抓手。作為不可替代的天然流量入口，線下零售場(chǎng)景價(jià)值更加凸顯。

其中，折扣店憑借“資產(chǎn)輕、復(fù)制快、流量大、性價(jià)比高”的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，能夠與線上業(yè)務(wù)高效協(xié)同——既互相引流，又增強(qiáng)黏性，賦能整個(gè)全渠道生態(tài)。

超盒算NB作為硬折扣領(lǐng)跑者已率先跑通盈利模型。戰(zhàn)鼓聲已響，更大的挑戰(zhàn)還在后面。一場(chǎng)圍繞成本、效率、供應(yīng)鏈的多方位實(shí)力較量，才剛剛開始。

四、結(jié)語

曾經(jīng)，盒馬以其“生鮮+餐飲+即時(shí)配送”的業(yè)態(tài)模型，重新定義了中國(guó)零售業(yè)的邏輯。它不僅推動(dòng)了線上線下一體化的進(jìn)程，更引得京東、美團(tuán)、永輝等巨頭紛紛效仿其路徑。

十年激蕩，盒馬從顛覆者蛻變?yōu)樯罡?。它不再?zhí)著于業(yè)態(tài)擴(kuò)張的“面子”，而是回歸商品力、供應(yīng)鏈、用戶體驗(yàn)的“里子”。

站在十周年的新起點(diǎn)，伴隨著高增長(zhǎng)紅利退去和行業(yè)深度洗牌，中國(guó)零售業(yè)正步入一個(gè)更加復(fù)雜而理性的競(jìng)爭(zhēng)新周期。曾經(jīng)的“野蠻生長(zhǎng)”已然讓位于“精耕細(xì)作”，市場(chǎng)不再相信風(fēng)口故事，轉(zhuǎn)而考驗(yàn)企業(yè)的內(nèi)生能力與盈利韌性。

對(duì)于盒馬而言，750億GMV和全年盈利僅僅是開始，還有很多場(chǎng)硬仗要打。

當(dāng)下，它所面對(duì)的正是一個(gè)多元模式激烈碰撞、消費(fèi)者高度分化的戰(zhàn)場(chǎng)：山姆憑借會(huì)員制與全球供應(yīng)鏈持續(xù)深耕中產(chǎn)客群，奧樂齊以硬折扣模式穩(wěn)健拓展門店網(wǎng)絡(luò)，胖東來則以獨(dú)特的企業(yè)文化與服務(wù)理念成為區(qū)域零售標(biāo)桿。與此同時(shí)，線上巨頭不斷向下滲透尋求新增量，更多傳統(tǒng)商超則在轉(zhuǎn)型與調(diào)改中尋找生存縫隙。

中國(guó)市場(chǎng)足夠廣闊，容得下多種零售范式。但能夠在新一輪競(jìng)爭(zhēng)周期中贏得主動(dòng)權(quán)，必定是那些真正回歸零售本質(zhì)的企業(yè)。

（*嚴(yán)磊、鄧天意、羅真真、唐靜、梁爽文中均為化名）

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